Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar adicionando uma loja de alimentos gourmet.
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Uma empresa diversifica oferecendo produtos e serviços variados, participando de novas indústrias ou buscando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para proteger contra ameaças para o seu negócio atual ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que se diversificam aproveitam sua experiência em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de recursos financeiros ou financeiros.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu produto principal, mas a partir desta raiz, uma fazenda pode se ramificar para fazer produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode produzir culturas diferentes, tendo assim múltiplas linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das culturas; Da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou entrar na boca do gado.
Restaurantes.
Um restauranteur pode aproveitar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem transportar a linha do restaurante de molhos de salada, marinadas ou molhos, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes adaptados ao restaurante, ao menu ou à comunidade, como livros de receitas, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos abrange uma base de clientes com diversos interesses esportivos e recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode transportar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de baseball. Equipamentos esportivos e de exterior incluem bolas, morcegos, luvas, shin guardas, tacos de golfe, equipamento de camping e postes de pesca. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluir roupas ao ar livre, dispositivos GPS e câmeras, juntamente com pólos, rifles e tendas de pesca mais tradicionais.
Equipamento de construção.
Os negociantes de equipamentos de construção se diversificam através da ramificação de seus bens, serviços e locais. A diversidade geográfica pode ajudar uma cobertura de negociante contra uma desaceleração na construção ou atividade industrial em uma região. Outros revendedores adicionaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubulações para seus grampos de manutenção e aluguel. Os concessionários podem escolher equipamentos agrícolas para contrabalançar quedas significativas nas vendas e aluguel de equipamentos de construção. Por exemplo, por uma estimativa, as vendas de máquinas de construção em 2009 caíram 40% contra apenas uma queda de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação de Congolmerate pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de automóveis e um negócio de desenvolvimento de terras sob um só guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, assuntos financeiros e a lei. Ele obteve seus diplomas de administração e direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogada desde agosto de 1996, Raines tratou casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.
Créditos fotográficos.
Jupiterimages / Goodshoot / Getty Images.
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a Agenda de Marketing.
Coca-Cola: Ansoff Matrix.
O objetivo de cada negócio é crescer, seja um start-up que acabe de fechar seu primeiro negócio ou um líder de mercado estabelecido buscando aumentar ainda mais a lucratividade. Mas como uma empresa decide sobre a melhor estratégia de crescimento? A ferramenta de gerenciamento da Ansoff Matrix oferece uma solução para esta questão, avaliando o nível de risco - considerando se buscar o crescimento através de produtos existentes ou novos em mercados existentes ou novos.
Para demonstrar a robustez e legitimidade da Matriz da Ansoff, ela foi aplicada à Coca-Cola, o nome comercial mais conhecido do mundo e uma empresa que atua hoje em mais de 200 países; e uma marca que empreendeu inúmeras estratégias de crescimento em seus 100 anos de história.
Penetração do mercado: (mercado EXISTENTE, produto EXISTENTE)
Esta estratégia envolve uma tentativa de aumentar a participação de mercado nas indústrias existentes, seja vendendo mais produtos para clientes estabelecidos ou encontrando novos clientes nesses mercados - tipicamente, adaptando o elemento "Promoção" do Marketing Mix. Devido à incrível força da marca da Coca-Cola, a empresa conseguiu utilizar a penetração do mercado anualmente, criando uma associação entre Coca-Cola e Natal, como através do infame anúncio de Natal da Coca-Cola, que ajudou a aumentar vendas durante o período festivo.
Desenvolvimento de Produto: (Mercado EXISTENTE, Produto NOVO)
Isso envolve o desenvolvimento de novos produtos para os mercados existentes, pensando em como novos produtos podem atender às necessidades dos clientes de forma mais próxima e superar os concorrentes. Um excelente exemplo disso foi o lançamento da Cherry Coke em 1985 - a primeira extensão da Coca-Cola além de sua receita original - e uma estratégia impulsionada por concorrentes de pequena escala que identificaram uma oportunidade lucrativa para adicionar xarope de cerejeira à Coca-Cola e revenda-o. A empresa passou a lançar com sucesso outras variantes aromatizadas, incluindo limão, limão e baunilha.
Desenvolvimento de mercado: (NOVO mercado, produto EXISTENTE)
Em terceiro lugar, a estratégia de desenvolvimento do mercado implica encontrar um novo grupo de compradores para um produto existente. O lançamento do Coke Zero em 2005 foi um exemplo clássico disso - seu conceito sendo idêntico ao Diet Coke; o excelente sabor da Coca-Cola, mas com zero de açúcar e baixas calorias. Diet Coke foi lançado há mais de 30 anos, e enquanto mais mulheres o bebem todos os dias do que qualquer outra marca de refrigerantes, descobriu que os jovens se esquivavam devido à conseqüente percepção de ser uma bebida de mulher. Com suas lâminas brilhantes e campanhas publicitárias opostas opostas, a Coke Zero gerou com sucesso um apelo mais "masculino".
Diversificação relacionada: (NOVO mercado, NOVO produto)
Isso envolve a produção de uma nova categoria de bens que complementa o portfólio existente, a fim de penetrar em um mercado novo, mas relacionado. Em 2007, a Coca-Cola gastou US $ 4,1 bilhões para adquirir a Glaceau, incluindo sua marca de bebidas saudáveis Vitaminwater. Com um declínio ano-a-ano nas vendas de refrigerantes gaseificados como a Coca-Cola, a marca antecipa que o mercado de bebidas pode estar indo para o futuro menos açucarado - então saltou a bordo do crescente setor de bebidas saudáveis.
Diversificação não relacionada: (NOVO mercado, NOVO produto)
Finalmente, a diversificação não relacionada implica a entrada em uma nova indústria que não possui importantes semelhanças com os mercados existentes da empresa. A Coca-Cola geralmente evita aventuras arriscadas em territórios desconhecidos e, em vez disso, pode utilizar a força da marca para continuar crescendo dentro da indústria de bebidas. Dito isto, a Coca-Cola oferece mercadorias oficiais de canetas e óculos para frigoríficos, portanto, explorando sua forte defesa da marca através desta estratégia.
Um estudo de caso mais abrangente sobre diversificação não relacionada é explicado no meu artigo sobre o uso freqüente da estratégia pela Virgin.
O que é claro com a Matriz da Ansoff é o aumento incremental no risco oferecido pelas cinco estratégias, devido ao crescente custo com cada passo além da penetração no mercado e incerteza de operar em novos mercados e indústrias:
Voltando ao exemplo da Coca-Cola, a ênfase da empresa na penetração do mercado e outras estratégias de não diversificação, portanto, sugere que é uma empresa relativamente aversa ao risco, em comparação com uma empresa como o Virgin Group.
Dito isto, não há uma melhor estratégia para selecionar, cada uma oferecendo diferentes benefícios para empresas em diversas circunstâncias. Por exemplo, a Coca-Cola teve pouca necessidade de se diversificar em relação à marca Virgin, que tradicionalmente opera em mercados incertos, como a indústria aérea volátil, o que significa que a diversificação realmente se espalha risco.
Mesmo assim, a Coca-Cola não seria a casa de força hoje mesmo sem saber quando sair da zona de conforto - a aquisição da Glaceau sendo um caso claro. Embora tenha havido um menor potencial que possa diluir a reputação da Coca-Cola para refrigerantes carbonatadas no curto prazo, considerou-se uma estratégia adequada, dada a visão de longo prazo da marca para o crescimento diante de um mercado em mudança.
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Eu acho que isso é ótimo - muito bom exemplo prático da aplicação da matriz Ansoff (grade de expansão de produto).
Um excelente exemplo, na verdade. 🙂
nossa ... o exemplo é carregado de fatos.
Bom artigo, modelo Ansoff bem explicado. Eu gosto da maneira de explicá-lo.
Muito bom exemplo de como usar / aplicar o Ansoff Matix. Isso definitivamente me ajudará a preparar minha tarefa.
Eu achei um estudo de caso muito bom que usava uma linguagem simples mas relevante para explicar a Matriz Ansoff. Estarei lendo o estudo de caso sobre Virgin depois disso.
Este é um exemplo muito bom que pode nos ajudar a entender que esta ferramenta é aplicável.
um exemplo bem compreensível da aplicação da matriz ansoff.
Eles são um bom artigo, o Ansoff demonstra muito esclareceu. Eu gosto da maneira de esclarecê-lo.
Essa é uma pesquisa completa que continua.
muito obrigado. eles são os melhores exemplos para estratégias de mercado.
a Agenda de Marketing.
Virgin: diversificação não relacionada.
Se alguém quisesse perguntar o que a indústria Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente variará inevitavelmente entre cada um de nós. Isto é devido à participação do Grupo Virgin no que é conhecido como "diversificação não relacionada" e # 8217; & # 8211; A quinta estratégia na matriz da Ansoff & # 8217; s. A diversificação não relacionada envolve a entrada de uma indústria inteiramente nova que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa, e muitas vezes é realizada através de uma fusão ou aquisição.
No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente foi uma estratégia de sucesso em termos de maximização da lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro de mala direta e loja de discos pouco depois, dada a natureza em rápida mudança da indústria da música, uma vez que, é possível que a empresa não exista mais se não tivesse inovou desta forma. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do Grupo Virgin em todo o mundo, no Reino Unido, os senhores de família de hoje são muito diferentes dos anos 1970, ajudando o Grupo Virgin a uma receita total de £ 15 bilhões em 2018:
A chave para a diversificação bem-sucedida não relacionada é identificar uma indústria com forte potencial de lucro, onde a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada do mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 em um bom exemplo disso em um momento em que o excelente serviço ao cliente era uma qualidade rara na indústria aérea, que em vez disso era atormentada por vôos cancelados, atrasos e bagagem perdida. A competência interna da Virgin de fornecer uma excelente experiência ao cliente em toda sua família de empresas existente ofereceu uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes se replicarem e # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um preço premium.
No entanto, a "diversificação não relacionada" # 8217; A estratégia está longe de ser completa e existem vários exemplos em que falhou para Virgin. Talvez o caso do mais alto perfil seja o aumento curto e a queda rápida de Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, ainda que mal sucedido, para competir com Coca-Cola e Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas efervescentes, as condições não permitiram a entrada da Virgin por causa dos jogadores existentes e # 8217; capacidade de bloquear o acesso a uma distribuição generalizada e uma reação na publicidade gasta & # 8211; que, em última instância, limitou a Virgin Cola a apenas uma participação de mercado de 3% em seu território UK UK antes de sair.
Olhando para além do risco de falha, eu também argumentarei que a diversificação não relacionada cria novos riscos em termos de perda de força da marca, ao desfocar a entrega de uma única e forte mensagem. Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o público jovem através da música e dos registros. um estilo de vida em si mesmo quase mas com o Virgin Money e Virgin Trains, não tem mais uma mensagem e associação. Hoje, o anfitrião de sub-marcas não se ajustam confortavelmente de uma forma que a Virgin pode definir-se como algo que significa algo, o que explica muito por que Virgin não é um líder em nenhuma das suas indústrias. Na linha aérea, indústrias de banda larga e ginásio para citar apenas alguns, Virgin é simplesmente outro jogador e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a tomar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.
Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; As oportunidades de negócios são como ônibus, há sempre outro vindo ao longo de # 8221 ;. Essencialmente, Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.
A Virgin perdeu uma parte da sua magia e, conseqüentemente, o nome da marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade, onde outros falham, e não algo mais poderoso nas mentes das pessoas.
Com isso em mente, pode-se argumentar que Richard Branson está tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e ainda não oferece valor comercial, traz consigo associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentando reforçar um nicho de diferencial de # 8216; rebelião & # 8217; já não se enxaque para um público-alvo tão amplo, por isso ser considerado a força motriz em uma indústria infantil que mantém forte interesse da mídia pode chegar a todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando empurrar os limites existentes de possibilidade.
Os próximos 10 anos ou mais serão um período crucial para a Virgem, e será interessante ver como ela se destaca. O que acontecerá quando alguém nos diz Virgem em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.
O negócio do negócio é um negócio.
Selecione os meus escritos.
Diversificação não relacionada - Um olhar para o grupo Virgin.
Para acrescentar ao que a definição do leigo diz, os motivos subjacentes para uma empresa se diversificar podem abranger as economias de escala e escopo para obter o poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é baseado na relação dos negócios prosseguidos. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados no seguinte: [2]
Limited & # 8211; Quando toda ou a maioria de suas atividades comerciais se enquadram em uma única indústria Related & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa provêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão vinculadas Não relacionadas - Quando menos de 70% as receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham alguns, se houver , atributos comuns.
Com base na relação operacional e corporativa, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:
O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a de diversificação corporativa não relacionada.
DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO REALIZADA.
As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor nas seguintes formas:
As economias financeiras são economias de custos realizadas através de alocações aprimoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.
Alocação de mercado interno de capitais eficiente.
As grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente às divisões e assim criar valor para a organização geral. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.
Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao mudar as diversas empresas.
As empresas também podem reduzir seus riscos globais alocando recursos entre uma diversificada combinação de negócios.
Para resumir, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os ovos em uma cesta e # 8201 ;. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria particular é atingido com dificuldade devido a fatores exógenos, a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.
O Virgin Group é um excelente exemplo da medida em que uma estratégia de diversificação pode ser realizada. Embora os críticos digam que, no que diz respeito a esta empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si mesmo. O Virgin Group possui mais de 200 empresas que vão desde as lojas Virgin Bridal até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de obter um grupo talentoso de pessoas a bordo para dirigir cada uma de suas empresas, desde a sua criação, o envolvimento pessoal de Richard Branson tem sido algo a ser observado. Diz-se que, quando o grupo pretendia se aventurar em um novo negócio, Richard Branson levaria a ele para olhar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.
Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Grupo Virgin recebeu muitos elogios. A marca 'Virgin', reconhecida como uma marca famosa, foi identificada já em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla com um relacionamento confiável mas, no entanto, um pouco" divertido " e imagem irreverente. [3]
Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com este aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir a velocidade. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com a diversificação não relacionada, as eficiências obtidas através das economias financeiras e alocações de recursos eficientes são mais facilmente replicáveis pelos concorrentes do que os ganhos alcançados por meio de relacionamento operacional e corporativo.
[1] Oxford Business English Dictionary.
[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando vantagem competitiva, Pearson, 2007.
[3] Katherine Halmen, "Os efeitos da tendência de diversificação corporativa sobre marcas registradas", 2006.
Dominando a Gestão Estratégica.
8.4 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
As empresas que utilizam estratégias de diversificação entram em indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado (Porter, 1987).
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
A diversificação relacionada ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 & # 8220; The Sweet Fragrance of Success: The Brands That "Make Up" The Lauder Empire & # 8221;). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da ABC pela Disney é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica para se tornar mais bem sucedida. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio (Prahalad & # 038; Hamel, 1990). Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que compõem o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores para barcos.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Tabela 8.5 Diversificação não relacionada em Berkshire Hathaway.
"Não coloque todos os seus ovos em uma cesta" é muitas vezes um bom lema para os investidores individuais. Ao construir um portfólio de ações, um investidor pode minimizar as chances de sofrer uma enorme perda. Alguns executivos adotaram uma abordagem similar. Ao invés de tentar desenvolver sinergias entre as empresas, eles buscam maior estabilidade financeira para suas empresas, possuindo uma variedade de empresas. Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, há muito desfrutou de um forte desempenho comprando empresas e melhorando a forma como elas são executadas. Abaixo, ilustramos alguns dos diferentes grupos em seu portfólio de empresas muito diversificado.
Com fome de mais negócios para gerenciar, a Berkshire adquiriu The Pampered Chef, Ltd. - o maior vendedor de ferramentas de cozinha direta - em 2002.
Buffett teve um dente doce para See's Candies, que ele comprou da família See em 1972.
Os acionistas estavam todos a bordo para a compra da Burlington Northern Santa Fe Corporation em 2009.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada, que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Tabela 8.5 e # 8220; Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway & # 8221;). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago. A Columbia foi vendida para a Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "robusta, durável, feita na América, icônica" (Townhall, 2018). Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas de Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do Exército Suíço foi usada para vender bagagens e relógios da marca do Exército suíço. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para o tamanho "Porsche-leasing".
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne impediu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade da Globodyne de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Enquanto a compra de empresas fora das competências básicas de uma empresa-mãe pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "manter o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.
Key Takeaway.
As estratégias de diversificação envolvem um passo firme além das indústrias existentes e entrando em uma nova cadeia de valor. Geralmente, a diversificação relacionada (entrar em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com as indústrias existentes de uma empresa) é mais sábia do que a diversificação não relacionada (entrando em uma nova indústria que não possui essas similaridades).
Estudos demonstraram que o salário dos executivos aumenta quando suas empresas se ampliam. Que papel, se houver, você acha que o pagamento executivo desempenha nas decisões de diversificação? Identifique uma empresa que se envolveu recentemente na diversificação. Pesquise no site da empresa para identificar a lógica dos executivos para se diversificar. Você achou o raciocínio para ser convincente? Por que ou por que não?
Referências.
Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102-121.
Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79-91.
Este é um derivado de Mastering Strategic Management por um editor que solicitou que eles e o autor original não recebessem atribuição, que originalmente foi lançado e é usado no CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo indicação expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-Não-Comercial-Partilha 4.0.
Capítulo 1: Estratégia de mestrado: arte e ciência.
Capítulo 2: liderando estrategicamente.
Capítulo 3: Avaliação do ambiente externo.
Capítulo 4: Gerenciando recursos firmes.
Capítulo 5: Selecionando estratégias de nível de negócios.
Capítulo 6: Apoio à Estratégia de Nível de Negócio: Movimentos Competitivos e Cooperativos.
Capítulo 7: Competindo em mercados internacionais.
Capítulo 8: Seleção de estratégias de nível corporativo.
Capítulo 9: Execução da Estratégia através do Design Organizacional.
Capítulo 10: liderando uma organização ética: governança corporativa, ética corporativa e responsabilidade social.
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