Estratégia de diversificação da tesco fresca e fácil

Estratégia de Diversificação Tesco Fresco e Fácil.
Estratégia de Marketing Tesco - Documento de termo.
09.10.2017 & # 0183; & # 32; Leia este ensaio sobre a Estratégia de Marketing Tesco. . Tesco admitiu que é um pimentão de marca fresco e fácil. O mercado tem muitas mudanças e diversificação.
Julho / agosto de 2018 pela Grocery Business - issuu.
Isso contrasta radicalmente com o varejista brilhante que durante várias décadas estabeleceu o padrão de estratégia. diversificação. é Fresh & amp; Fácil .
Tesco Case Study - Term Paper.
05.10.2017 & # 0183; & # 32; Leia este ensaio sobre Tesco Case Study. . A estratégia de expansão internacional da Tesco respondeu. Tesco decidiu abrir uma nova cadeia de Fresh and Easy.
Planejamento de Mercado com a Tesco.
Não é fácil saber qual etapa. Desenvolvimentos do produto quando uma empresa desenvolve um novo produto para vender em um mercado existente. A Tesco usa essa estratégia e.
Estratégia TESCO Business Level | Tesco - pt. scribd.
TESCO Business Level Strategy - Download gratuito como Word Doc (.doc /.docx), Arquivo PDF (.pdf), Arquivo de texto (.txt) ou leia on-line gratuitamente. Para Atribuição ou Dissertação.
Tesco | Negócios | O guardião.
O vídeo incorporado & # 0183; & # 32; O varejista remove a alegação de que o frango Willow Farm é "criado exclusivamente para a Tesco" depois que a investigação da Guardian conclua o contrário.
Tesco vs Wal-Mart nos EUA: The Format Wars | Estratégia …
Este estudo de caso Tesco vs Wal-Mart nos EUA: The Format Wars se concentra principalmente. formato da loja Fresh & amp; Fácil com base em sua presença. Estratégia Tesco's.
Estratégia de nível empresarial TESCO - es. scribd.
Estratégia TESCO Business Level. Diversificação para outros setores, e. saúde & amp; . Fresco, mas não tão fácil: Tesco junta-se a uma longa lista de falhas britânicas na América.
Tesco Research Paper Example | Tópicos e Bem ...
Resumo Tesco entrou no mercado dos EUA sob o nome, "Fresco e Fácil". Isso foi depois de pesquisar e estudar o mercado dos EUA e os hábitos de compras das pessoas para.
Tesco | Ensaios de desejos.
. "Fresco e Fácil". A diversificação é outro problema que a Tesco precisa abordar para: A opção restritiva é outra estratégia fraca para a Tesco.

Falha fresca e fácil: as empresas do Reino Unido podem fazer isso nos EUA?
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Os aspirantes a atores, turistas, mães e trabalhadores de escritório estão empacotando o Hollywood Fresh & amp; Fácil supermercado, compras para um almoço de sushi rápido, uma solução de proteína pós-treino ou a parada de compras semanal.
Não parece um negócio em turbulência e muitos clientes regulares ficam surpresos ao saber que seu futuro está em dúvida.
"Sempre está ocupado", diz Nayeli Gonzalez, enquanto ela faz seus mantimentos com as duas crianças.
"É conveniente. Posso andar de casa. Caso contrário, eu tenho que pegar um trem".
Quando a maior rede de supermercados da Grã-Bretanha abriu na Califórnia há seis anos, falou-se de revolucionar a forma como os americanos compram e trazem alimentos frescos e saudáveis ​​para todos os bairros, ricos e pobres.
As lojas tinham apenas auto-check-out, por exemplo, um conceito incomum nos EUA, onde os americanos estavam acostumados a ser ajudados por um funcionário e, tipicamente, alguém faz seus mantimentos para eles, ou pelo menos oferece ajuda.
Mas na quarta-feira, a Tesco anunciou que abandonaria o seu 199 Fresh & amp; Lojas fáceis, que estão todas na costa oeste dos Estados Unidos.
Os críticos dizem que a cadeia calculou mal o mercado e não conseguiu atender aos gostos americanos. Foi um erro caro, custando a Tesco £ 1.200mn.
"Meu senso é que o que eles tentaram fazer foi fazer um modelo europeu", diz o Prof Anthony Dukes, da USC Marshall School of Business.
"Os europeus tendem a fazer viagens mais frequentes para os supermercados, talvez todos os dias ou todos os outros dias, onde os americanos costumam ir para viagens maiores com menos frequência", diz ele, acrescentando que os americanos ocupados preferem comprar a granel.
Cracking no mercado dos EUA.
Cerca de metade dos varejistas britânicos acreditam que os EUA continuam a ser o mercado mais difícil para alcançar o sucesso comercial, de acordo com os resultados de uma pesquisa divulgada pela Barclays na semana passada.
Apesar de uma linguagem e patrimônio compartilhados, os britânicos vêem os EUA como mais difíceis de dominar do que a China, que ficou em segundo lugar na pesquisa.
"O erro que muitos varejistas britânicos fizeram é tratar os EUA como um país", diz Richard Lowe, diretor de varejo da Barclays.
"Os EUA são um pouco como a Europa. Quando você vai, você tem mais alvos.
"Diferentes estados não são exatamente como países diferentes, mas eles têm mercados muito diferentes".
De acordo com Prof Dukes, Fresh & amp; Easy's shop - mais freqüentemente, o formato da loja de conveniência pode ter funcionado melhor na costa leste da América.
"A costa leste é mais densa e talvez tenha mais tráfego pedestre, na costa oeste, temos mais carros. Isso pode fazer a diferença", diz ele.
Mas alguns varejistas do Reino Unido tiveram um grande sucesso comercial nos EUA, e conseguir a localização certa desempenhou um papel importante, dizem analistas.
O sucesso de Pret em Nova York.
Por Shanaz Musafer Repórter de Negócios, BBC News, Nova York.
O horário de almoço no início de Manhattan e o Pret na esquina da 29 e a Sétima já estão sendo preenchidos.
"Eu venho aqui todos os dias", diz uma cliente do sexo feminino. "Eu trabalho na rua. É fácil e rápido e saudável".
A conveniência e uma alternativa mais saudável para outras lojas de fast food fazem de Pret uma escolha popular em Nova York.
Não há diferença notável com o tamanho das porções no Reino Unido, apesar do infame amor dos americanos em grandes serviços.
Apesar do nome francês, a maioria das pessoas parece ciente de que a empresa é realmente britânica, embora poucas pessoas nesta cidade cosmopolita parecem se importar.
Alguns salientam que os preços nem sempre são tão baratos, mas como um cliente diz: "Esta é Nova York, nada é tão barato".
A Topshop agora possui quatro lojas, incluindo uma nova loja de 25 mil metros quadrados em Los Angeles. Seu chefe, Sir Philip Green, decidiu se concentrar nas grandes cidades e disse que espera transformar a moda em um negócio de US $ 1 bilhão nos próximos cinco anos.
E é difícil caminhar algumas quadras em Manhattan sem tropeçar em um restaurante Pret A Manger.
A cadeia tem desenvolvido propositadamente gradualmente desde que lançou em 2000 e agora tem 34 locais na cidade de Nova York, com outra abertura em breve; sete em Washington DC e Chicago e dois em Boston.
A escolha de Pret A Manger de Nova York como ponto de entrada para a América foi acurada, de acordo com Faith Hope Consolo, presidente do grupo de varejo da Douglas Elliman Real Estate, que aconselha os varejistas internacionais a procurar entrar nos EUA.
"Londres e Nova York são tão semelhantes em muitos aspectos, tanto demográficamente quanto arquitetonicamente. Ambas as cidades estão em movimento, com vontade de refeições rápidas, não fast-food", diz ela.
"Pret A Manger satisfaz isso. [Ele oferece] alimentos de qualidade, mas também a capacidade de agarrá-lo e ir.
"Eles são naturais para qualquer cidade grande e ocupada, então sim, eles realmente escolheram bem suas entradas".
A cadeia sanduíche embalada também adaptou seus produtos do Reino Unido ao mercado local, de acordo com seu diretor de marketing Mark Palmer.
"Ao invés do sanduíche de lagostins e foguete à venda no Reino Unido, a Pret tem um sanduíche de camarão e espinafre temperado em Maryland nos Estados Unidos", ele disse à BBC News.
"Pret também aprendeu que existe uma diferença distinta nos gostos de café nos EUA. No Reino Unido, a Pret vende mais cappuccinos e lattes do que os EUA, os clientes dos EUA preferem o filtro ou o gotejamento de café".
"Momento infeliz"
Fresh & amp; Fácil fez sua lição de casa. Contratou antropólogos e estudou os hábitos de comer e fazer compras dos californianos.
Fresh & amp; A difícil jornada da Easy.
Primeiras lojas inauguradas em novembro de 2007 Sessenta lojas abertas nos primeiros cinco meses e 150 no final do primeiro ano de abril de 2009: Fresh and Easy faz uma perda de £ 142m. Junho de 2009: criticou por empregar apenas trabalhadores a tempo parcial e rejeitando um pedido para reconhecer uma união Abril de 2018: as perdas subiram para 186 milhões de libras em janeiro de 2018: 12 lojas fechadas temporariamente na Califórnia, no Arizona e em Nevada devido às fracas economias locais de abril de 2018: as perdas estreitas pela primeira vez, a £ 153 milhões em dezembro de 2018: o novo executivo da Tesco Philip Clarke anuncia revisão estratégica da cadeia dos EUA "com todas as opções em consideração" Abril de 2018: a Tesco confirma que vai sair do negócio dos EUA, a um custo de £ 1.2 bilhões.
Suas lojas se abriram para uma grande fanfarra em bairros em torno da Califórnia, considerados "desertos alimentares", dominados pela epidemia de obesidade dos Estados Unidos, que é barata e de fast food.
Esse objetivo nobre de se localizar em bairros gentrifying e pobres pode ter prejudicado suas perspectivas, diz Bryan Roberts, diretor de visão de varejo da Kantar Retail, com sede no Reino Unido.
"Sem dúvida, eles fizeram alguns erros fundamentais em termos de lojas, mercadorias e marketing", diz Roberts, acrescentando que a recessão desempenhou um papel importante nas falhas da Tesco nos Estados Unidos.
"Não absolver a responsabilidade da Tesco, mas foi um momento infeliz. Ninguém poderia ter previsto a crise de subprime e as conseqüências disso. Se tivessem programado cinco anos antes, pode ter sido uma história diferente".
Também vale a pena notar que a sensação menor do mercado das lojas, é adotada pelo varejista mega desconto Wal-Mart.
A cadeia de caixa grande planeja abrir uma loja menor na Chinatown de Los Angeles - se conseguir através de uma ação judicial movida por ativistas do bairro que lutam seus planos.
A confirmação da saída da Tesco dos EUA coloca o futuro das lojas em dúvida, embora tenha dito que recebeu algumas expressões de interesse de terceiros.
O Hollywood Fresh & amp; Fácil é um dos ramos mais movimentados da cadeia e está em uma área com muito tráfego de pedestres, localizado no Passeio da Fama de Hollywood.
"Eu adoro porque é um mercado de bairro", diz o aspirante a ator Yohan Lefevre, enquanto desfruta do seu Fresh & amp; Sanduíche fácil depois de trabalhar na academia ao lado.
"Eu gosto do tamanho, não há muito mais como isso em Hollywood. Posso andar aqui. Se eles fecharem eu vou tomar um dia nacional de luto e marcá-lo todos os anos! Estou falando sério. Eu ficarei realmente triste".
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Estratégia de diversificação Tesco fresca e fácil
9. Aprender de outros.
Painel de controle.
9,38 Tesco plc.
Embora ainda seja essencialmente no Reino Unido, a Tesco se diversificou geograficamente e em setores de mercado amplamente separados: varejo de livros, roupas, eletrônicos, móveis, gasolina e software, serviços financeiros, serviços de telecomunicações e Internet, aluguel de DVD e downloads de música.
A entrada da Tesco no enorme mas difícil mercado dos EUA com 'Fresh & amp; Lojas de conveniência fáceis estão sendo observadas com algum ceticismo. Ao contrário das operações em outros lugares, a divisão dos EUA registrou uma perda de 186 milhões de euros em 2018-11. A Tesco realmente se retirou do mercado dos EUA com uma perda de Ј1 bilhão e levou mais um milhão de 804 milhões no mercado imobiliário do Reino Unido em 2018. Espera-se que o negócio em 2018 se concentre mais no Reino Unido.
Concorrência.
A Tesco é uma empresa agressiva que se beneficia das tecnologias da Internet, como também são os principais rivais do Reino Unido. Sainsbury's e Morrisons atendem a clientes mais afluentes, e a Asda concentra-se em mais conscientes dos custos. A quota de mercado a partir de 2008 foi: Tesco 30,5%, Asda 16,9%, Sainsbury's 16,3 e Morrisons 12,3%. Uma redução de custos é dada abaixo.
A Tesco construiu a sua fortuna em dois elementos de negócios: um impulso implacável para fornecer valor aos clientes e o investimento continuado nas últimas tecnologias - hoje gerenciamento de relacionamento com clientes, compras de internet e celular e gerenciamento de cadeia de suprimentos (provavelmente uma rede industrial privada, embora os detalhes não estejam disponíveis).
No entanto, em 1995, a Tesco estava perdendo participação de mercado, fazendo com que Terry Leahy, a nova CMO, reexaminasse sua posição no mercado e propusesse uma solução tripla:
1. Pare de copiar o Sainsbury e desenvolva sua própria estratégia.
2. Ouça os clientes em toda a empresa, em todos os níveis.
3. Oferecer bens e serviços à medida que o cliente avaliou, e não o que a Tesco poderia fazer (ou seja, adotar uma estratégia externa).
Gerenciamento de relacionamento com o cliente.
A Tesco passou a ter dificuldades extraordinárias para entender seus clientes e agregar valor às suas vidas.
1. O marketing destinava-se a famílias sensatas e de classe média, do seu slogan "Todas as pequenas ajudas" ao seu site sem frescura.
2. Um cartão de fidelidade ('Clubcard') foi introduzido em 1995, e os dados posteriormente foram administrados em sistemas de gerenciamento de clientes.
3. As preferências americanas foram estudadas pela incorporação de pessoal com famílias dos EUA antes do lançamento de sua operação no EUA em 2007.
A Tesco tem sido particularmente voltada para o futuro. Foi um dos primeiros a:
1. Use tills e câmeras de autoatendimento para reduzir filas.
2. Introduza compras na Internet no final da década de 1990.
3. Oferecer compras na Internet (1994) e um robusto serviço de compras em casa (1996).
4. Use CRM e gerenciamento de cadeia de suprimentos, estendendo-os ao entrar em novos mercados.
5. Use redes industriais privadas.
Perspectiva: Pestel Analysis.
Uma análise da Pestel identifica as forças com maior impacto no desempenho da Tesco.
A Tesco beneficiou do acesso ao mercado mais lucrativo do mundo, com 1,3 bilhão de pessoas, nomeadamente:
1. A adesão dos britânicos à União Européia e a inclusão de mais 10 países em 2004.
2. A entrada da China na OMC.
A recessão contínua fez clientes de supermercados:
1. Mais cauteloso e consciente de custos.
2. Mais inclinado a comer em que sair para restaurantes.
À medida que a população do Reino Unido muda (especialmente as idades), os clientes:
1. Tente comer (e, portanto, comprar) menos comida.
2. Tornaram-se mais conscientes da saúde, atendidos pela maior quantidade de alimentos orgânicos da Tesco.
3. Foram mantidos pelos programas de fidelidade Tesco.
A Tesco foi líder inicial em compras na Internet, gerenciamento de cadeia de suprimentos e gerenciamento de relacionamento com o cliente. Estes continuam a ser vitais hoje com:
1. Cartões de fidelização de clientes e registros de compras na Internet que fornecem informações de CRM.
2. Crescimento do uso da Internet e do acesso à banda larga que abastece o crescimento nas compras on-line da Tesco.
3. Compras de telefones celulares, introduzidas com Cortexica Vision Systems para Tesco Wines, etc.
4. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: rumores de ser o melhor do mundo, ainda está sendo estendido.
Tesco respondeu às iniciativas ambientais governamentais através de:
1. Incentivar a reutilização de sacos plásticos.
2. Recompensar as entregas sem bagagem com os pontos Green Clubcard da Tesco.
3. Fornecer conselhos práticos de questões ambientais.
4. Adicionando dados de pegada de carbono aos seus produtos.
1. O aumento do IVA europeu afetará os setores não alimentares, como roupas.
2. O aumento no salário mínimo do Reino Unido aumentará os custos operacionais da Tesco.
Outlook: Swot Analysis.
A análise SWOT considera a concentração do comércio no Reino Unido como uma fraqueza, embora este seja um mercado que a Tesco conheça bem e que tenha visto uma maior expansão em 2018.
Outlook: Análise da cadeia de valor.
Conforme definido por Lynch (2006), a cadeia de valor é o valor adicionado em cada link nas atividades-chave da empresa. Para a Tesco, os valores são:
Logística de entrada: 20%
1. Uso de uma posição líder no mercado e economias de escala para conseguir baixos custos de seus fornecedores.
2. Atualização constante de seu sistema de pedidos, listas de fornecedores aprovadas e processos na loja.
Gestão de Operações: 30%
1. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: ²76 milhões de investimentos trouxeram 5 mil milhões de dólares em lucratividade aumentada durante o ano de 2009.
Logística de entrada: 20%
1. Uso de uma posição líder no mercado e economias de escala para conseguir baixos custos de seus fornecedores.
2. Atualização constante de seu sistema de pedidos, listas de fornecedores aprovadas e processos na loja.
Gestão de Operações: 30%
1. Dê uma breve descrição da Tesco plc. Como se compara a outras cadeias de supermercados líderes?
2. Quais são os dois elementos comerciais sobre os quais a Tesco construiu sua fortuna? Forneça alguns detalhes.
3. Fornecer uma análise Pestel da Tesco plc. O que isso mostra?
4. Dê uma análise SWOT da Tesco plc.
5. O que uma análise de cadeia de valor aplicada ao Tesco mostra?
6. Como a Tesco plc se afastou do Reino Unido e por quê?
Fontes e Leitura adicional.
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Philip Clarke tenta consertar os negócios da Tesco na Grã-Bretanha.
SIR TERRY LEAHY verificou-se no momento certo. Quando o Liverpudlian desistiu como chefe da Tesco em março de 2018 após 14 anos no topo, a transformação da empresa da mercearia britânica downmarket para o terceiro maior varejista do mundo foi vista como um sucesso impressionante. Em casa, Tesco parecia invencível. Quase duas vezes maior do que o rival mais próximo, a empresa controla 30% do mercado britânico. Um de cada oito quilos de varejo é gasto em suas quase 3.000 lojas.
Apenas um ano depois, Tesco está lutando para manter seu domínio na Grã-Bretanha, onde cerca de 70% das vendas e lucros do grupo são gerados. Em janeiro, Philip Clarke, que sucedeu a Sir Terry como diretor executivo, anunciou o primeiro aviso de lucro da Tesco em várias décadas, depois que uma campanha de corte de preços durante o Natal não conseguiu se entusiasmar com os compradores. Desde então, o preço das ações caiu ao lado dos seus rivais (veja o gráfico). O Sr. Clarke anunciou que a Tesco abandonaria alguns dos novos hipermercados planejados e espremeria uma revisão estratégica de três anos para revitalizar suas lojas britânicas em um ano.
Ao apresentar resultados para o último ano financeiro em 18 de abril, o Sr. Clarke revelou mais detalhes sobre o plano para consertar os negócios da Tesco em casa. Graças ao melhor desempenho de algumas das operações internacionais da Tesco, as vendas do grupo aumentaram 7,4% para £ 72 bilhões (US $ 115 bilhões) eo lucro aumentou 5,3% para £ 3,8 bilhões no ano que encerrou em 25 de fevereiro. Na Grã-Bretanha, no entanto, as vendas comparáveis ​​(excluindo IVA e gasolina) diminuíram 0,6% e os lucros diminuíram em 1% - mudanças significativas no mercado de baixa margem do varejo de supermercado.
Vending "para colocar o amor de volta" no Tesco, Clarke prometeu investir £ 1 bilhão em suas operações britânicas. A empresa contratará 8 mil funcionários novos como parte de um programa para criar 20 mil empregos a tempo inteiro e a tempo parcial ao longo de dois anos. A Tesco planeja reduzir o crescimento do novo espaço comercial em 38% em relação ao último ano financeiro, o que significa que as despesas de capital serão menores. Enquanto isso, o investimento de capital da Tesco em seus negócios on-line aumentará para £ 150m. É "Click & amp; Colete "pontos, onde os clientes coletam bens que compraram on-line, quase duplicam para 1.470.
Embora o Sr. Clarke tenha recentemente ocupado o cargo de chefe do negócio britânico, além de seu papel de chefe executivo do grupo, ele não é o culpado dos problemas de Tesco em casa. Começaram a se acumular durante os últimos cinco anos do mandato de Sir Terry, quando o chefe ficou distraído pelo lançamento do Fresh & amp; Fácil (uma cadeia de supermercados locais na América do oeste) e por uma incursão na China. Tesco rooteou suas operações britânicas porque precisava delas para compensar o desempenho insatisfatório dos seus ultramarinos, cobra a Edouard Aubin no Morgan Stanley, um banco de investimento. Sir Terry manteve as margens de lucro ao cortar a equipe e ao não investir o suficiente nos preços (isto é, não diminuí-los) ou nos produtos da própria marca da Tesco.
Como a Tesco negligenciou seus negócios em casa, os rivais do grupo alcançaram. Justin King, que foi lançado em parachuísmo no topo do trabalho em Sainsbury, em 2004, rapidamente virou a corrente de supermercados, ajudado por campanhas publicitárias populares lideradas por Jamie Oliver, um famoso chef. Morrisons encontrou problemas com a aquisição da Safeway em 2004. Mas, depois de alguns anos, emergiu cada vez mais forte. De acordo com a Morgan Stanley, o crescimento das vendas de "como a favor" da Tesco apresentou desempenho inferior às Sainsbury & Morrisons & # 39; desde 2007. Os compradores parecem ter concluído que a Tesco não é tão bom valor nos dias de hoje. Eles preferem cada vez mais os alimentos em Sainsbury & Morrisons, em particular suas várias marcas próprias.
Alguns argumentam que a diversificação da Tesco é um problema em si mesmo. A Tesco não é meramente a maior rede de supermercados da Grã-Bretanha, marca de alimentos e bebidas, comerciante em linha e empregador do setor privado. Ele também administra um banco, uma empresa de telecomunicações e uma empresa de serviços jurídicos. Ele ainda tem sua própria porta de contêineres. Mas Nick Coulter da Nomura, um corretor, diz que a diversificação não é necessariamente um problema. O banco da Tesco é lucrativo, por exemplo. E o varejista deve aproveitar sua enorme queda - 20 milhões de pessoas compram todas as semanas - para vender outros serviços e bens.
A fraqueza em suas operações britânicas importaria menos se as lojas no exterior da Tesco fossem melhores. O American Fresh & amp; A cadeia fácil sempre perdeu dinheiro desde o seu lançamento em 2007, embora o Sr. Clarke tenha conseguido conter as perdas desde que chegou no primeiro lugar. Ele agora espera que o negócio americano se rompa mesmo no ano financeiro seguinte. Na China, a Tesco ainda está perdendo dinheiro ou acabando de terminar. Mas suas lojas na Coréia do Sul, que representam cerca de um quarto da receita da Tesco fora da Grã-Bretanha, são lucrativas, assim como suas operações na Tailândia e em partes da Europa Central.
Tesco pode recuperar o seu antigo fanfarrão na Grã-Bretanha? O Sr. King, da Sainsbury, mostrou na última década como virar um negócio de supermercados britânico em dificuldades. Mas a rentabilidade da Tesco na Grã-Bretanha é susceptível de sofrer significativamente no processo, o que pode ser o motivo pelo qual Clarke evitou uma revisão radical demais. Ele está dando passos na direção certa. A questão é se eles são grandes e rápidos o suficiente para fazer com que os tesouros da Tesco toquem novamente.