Estratégia de diversificação não relacionada pode criar valor

As empresas Ans normalmente se diversificam para aumentar as empresas.

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Pré-visualização de texto não formatado: ANS: as empresas normalmente se diversificam para aumentar o valor das empresas, melhorando seu desempenho geral. A diversificação de criação de valor ocorre através de diversificação relacionada ou não relacionada quando a estratégia permite que as unidades de negócios da empresa aumentem as receitas ou reduzam custos ao implementar estratégias de nível de negócios. Alternativamente, uma empresa pode se diversificar para ganhar poder de mercado sobre os concorrentes. A diversificação neutra em termos de valor pode ocorrer em resposta a políticas governamentais, problemas de desempenho firmes ou incertezas sobre fluxos de caixa futuros. Finalmente, os gerentes podem ter motivos egoístas para se diversificar, como aumento da remuneração ou risco de emprego reduzido pessoal. Essas motivações egoístas podem realmente prejudicar a competitividade das empresas e podem ser diversificações de redução de valor. PTS: 1 DIF: Médio REF: 161 (Tabela 6.1) OBJ: 06-03 NÃO: AACSB: Business Knowledge & amp; amp; amp; amp; amp; amp; amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; amp; amp; Rubin: estratégia de gerenciamento e amp; amp; inovação 4. Descreva como as empresas diversificadas podem usar compartilhamento de atividades e transferir competências essenciais para criar valor. ANS: em diversificação relacionada, uma empresa procura explorar economias de alcance entre suas unidades de negócios. As economias de alcance são as economias de custos criadas pela transferência de algumas de suas capacidades e competências desenvolvidas em outra empresa para um novo negócio. As empresas criam valor através de economias de alcance de duas maneiras: o compartilhamento de atividades (relacionamento operacional) e a transferência de competências essenciais (relacionamento corporativo). As atividades primárias e de suporte podem ser compartilhadas, incluindo marketing e produção. Esse compartilhamento de atividades pode resultar em redução de custos e melhorar os retornos financeiros. O compartilhamento de competências essenciais permite que a empresa crie valor de duas maneiras: 1) elimina a necessidade de a segunda unidade alocar recursos para desenvolver a competência e 2) transferir recursos intangíveis internamente torna difícil para os concorrentes entender e imitar a recurso. PTS: 1 DIF: Médio REF: 163-164 OBJ: 06-04 NÃO: AACSB: Business Knowledge & amp; amp; amp; amp; amp; amp; amp; amp; amp; Habilidades analíticas | Gestão: Criação de Valor | Dierdorff & amp; amp; amp; Rubin: estratégia de gerenciamento e amp; amp; inovação 5. Quais são as duas maneiras pelas quais uma estratégia de diversificação não relacionada pode criar valor? ANS: diversificação não relacionada pode criar valor através de dois tipos de economias financeiras (economia de custos). 1) As empresas diversificadas não relacionadas podem alocar mais eficientemente capital entre as empresas componentes do que o mercado financeiro externo. Isso é possível porque o gerenciamento de nível corporativo tem informações mais completas sobre o desempenho dos negócios de componentes e também pode disciplinar equipes de gerenciamento com baixo desempenho. 2) As empresas diversificadas não relacionadas também podem criar valor comprando outros negócios a preços baixos, reestruturando-os e revendo-os a um preço mais elevado. Esta prática é mais bem sucedida com empresas maduras e de baixa tecnologia, em vez de empresas de alta tecnologia ou de serviços, que são mais dependentes de funcionários que podem abandonar as empresas de serviços, que dependem mais dos funcionários que podem sair.

TERM Fall & # 039; 13 PROFESSOR Novi TAGS Management, Business Knowledge, Managing strategy & amp; inovação.

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Dominando a Gestão Estratégica.

8.4 Estratégias de Diversificação.

Objetivos de aprendizado.

Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.

As empresas que utilizam estratégias de diversificação entram em indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.

Três testes para diversificação.

Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado (Porter, 1987).

Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.

Diversificação relacionada.

A diversificação relacionada ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 & # 8220; The Sweet Fragrance of Success: The Brands That "Make Up" The Lauder Empire & # 8221;). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da ABC pela Disney é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica para se tornar mais bem sucedida. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio (Prahalad & # 038; Hamel, 1990). Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.

Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que compõem o Império Lauder.

A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.

A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores para barcos.

Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.

Diversificação não relacionada.

Tabela 8.5 Diversificação não relacionada em Berkshire Hathaway.

"Não coloque todos os seus ovos em uma cesta" é muitas vezes um bom lema para os investidores individuais. Ao construir um portfólio de ações, um investidor pode minimizar as chances de sofrer uma enorme perda. Alguns executivos adotaram uma abordagem similar. Ao invés de tentar desenvolver sinergias entre as empresas, eles buscam maior estabilidade financeira para suas empresas, possuindo uma variedade de empresas. Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, há muito desfrutou de um forte desempenho comprando empresas e melhorando a forma como elas são executadas. Abaixo, ilustramos alguns dos diferentes grupos em seu portfólio de empresas muito diversificado.

Com fome de mais negócios para gerenciar, a Berkshire adquiriu The Pampered Chef, Ltd. - o maior vendedor de ferramentas de cozinha direta - em 2002.

Buffett teve um dente doce para See's Candies, que ele comprou da família See em 1972.

Os acionistas estavam todos a bordo para a compra da Burlington Northern Santa Fe Corporation em 2009.

Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada, que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Tabela 8.5 e # 8220; Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway & # 8221;). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago. A Columbia foi vendida para a Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.

A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.

A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "robusta, durável, feita na América, icônica" (Townhall, 2018). Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.

A durabilidade dos produtos Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.

Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas de Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do Exército Suíço foi usada para vender bagagens e relógios da marca do Exército suíço. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.

Estratégia nos filmes.

O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para o tamanho "Porsche-leasing".

A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne impediu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.

A incapacidade da Globodyne de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Enquanto a compra de empresas fora das competências básicas de uma empresa-mãe pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "manter o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para empreendimentos onde há pouca experiência.

Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.

Key Takeaway.

As estratégias de diversificação envolvem um passo firme além das indústrias existentes e entrando em uma nova cadeia de valor. Geralmente, a diversificação relacionada (entrar em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com as indústrias existentes de uma empresa) é mais sábia do que a diversificação não relacionada (entrando em uma nova indústria que não possui essas similaridades).

Estudos demonstraram que o salário dos executivos aumenta quando suas empresas se ampliam. Que papel, se houver, você acha que o pagamento executivo desempenha nas decisões de diversificação? Identifique uma empresa que se envolveu recentemente na diversificação. Pesquise no site da empresa para identificar a lógica dos executivos para se diversificar. Você achou o raciocínio para ser convincente? Por que ou por que não?

Referências.

Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102-121.

Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79-91.

Este é um derivado de Mastering Strategic Management por um editor que solicitou que eles e o autor original não recebessem atribuição, que originalmente foi lançado e é usado no CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo indicação expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-Não-Comercial-Partilha 4.0.

Capítulo 1: Estratégia de mestrado: arte e ciência.

Capítulo 2: liderando estrategicamente.

Capítulo 3: Avaliação do ambiente externo.

Capítulo 4: Gerenciando recursos firmes.

Capítulo 5: Selecionando estratégias de nível de negócios.

Capítulo 6: Apoio à Estratégia de Nível de Negócio: Movimentos Competitivos e Cooperativos.

Capítulo 7: Competindo em mercados internacionais.

Capítulo 8: Seleção de estratégias de nível corporativo.

Capítulo 9: Execução da Estratégia através do Design Organizacional.

Capítulo 10: liderando uma organização ética: governança corporativa, ética corporativa e responsabilidade social.

Para usos além dos abrangidos pela lei ou pela licença Creative Commons, a permissão para reutilizar deve ser procurada diretamente do proprietário dos direitos autorais.

Uma estratégia de diversificação não relacionada pode criar.

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A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO NÃO REALIZADA PODE CRIAR VALOR.

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A diversificação de empresas ou produtos representa uma decisão estratégica. Especificamente, aborda a questão estratégica em relação ao qual empresas a empresa irá competir. Uma empresa de negócios únicos que expande seu escopo estratégico ao adicionar novos negócios torna-se uma empresa diversificada e multibusiness. O meio pelo qual uma empresa expande seu escopo estratégico é adquirir empresas, investir no desenvolvimento de novos negócios, ou ambos. Da mesma forma, uma empresa já diversificada pode reduzir seu escopo estratégico ao alienar ou fechar negócios.

Existem dois tipos fundamentalmente diferentes de estratégia de diversificação corporativa, dependendo da inter-relação dos negócios na carteira da empresa: diversificação relacionada e diversificação não relacionada. A diversificação relacionada ocorre quando as empresas do portfólio da empresa compartilham recursos ou recursos estratégicos, como tecnologia, marca ou canais de distribuição. A diversificação não relacionada ocorre quando os negócios de uma empresa não compartilham recursos ou recursos estratégicos e não possuem inter-relações de importância estratégica. As empresas podem prosseguir ambos os tipos de diversificação simultaneamente e, portanto, possuem uma carteira de negócios relacionados e não relacionados. Além das variações no tipo de diversificação, as empresas podem variar na extensão de sua diversificação, desde carteiras de negócios com diversificação muito limitada até carteiras altamente diversificadas.

As decisões sobre a estratégia de diversificação de uma empresa representam importantes decisões de alcance estratégico, uma vez que afetam os mercados e indústrias em que a empresa irá competir. As empresas podem aumentar ou reduzir seu nível de diversificação por uma variedade de razões. Os motivos econômicos, por exemplo, incluem a busca de economias de escala e escopo de multiproduto, em que os custos por unidade podem ser reduzidos através do aumento no volume de vendas ou outros benefícios de redução de custos fixos associados ao crescimento através da diversificação. Além disso, as empresas podem se diversificar por razões estratégicas, como o aprimoramento de capacidades ou o posicionamento competitivo superior através da entrada em novos mercados de produtos. Da mesma forma, razões econômicas e estratégicas podem motivar a empresa a se reorientar e reduzir seu nível de diversificação quando as razões racionais estratégicas e econômicas para estar em um determinado negócio não são mais justificadas.

As conseqüências de desempenho da diversificação corporativa podem variar, dependendo da extensão da diversificação da empresa e do tipo de diversificação. Em geral, a pesquisa indica que altos níveis de diversificação são destrutivos devido aos custos integrativos e associados à complexidade que a administração de um portfólio extremamente diversificado impõe à gestão. No entanto, a diversificação relacionada, onde a empresa compartilha recursos subjacentes em todo o portfólio de sua empresa (por exemplo, marca, tecnologia e canais de distribuição), pode levar a maiores níveis de desempenho do que a diversificação não relacionada, devido ao potencial de rentabilidade aumentada de alavancar recursos compartilhados . A diversificação corporativa foi uma importante tendência comercial nos Estados Unidos na década de 1960. Durante a década de 1980, no entanto, a pressão do mercado de capitais para a maximização da riqueza dos acionistas levou à adoção de estratégias pelas quais muitas empresas reorientaram suas carteiras de negócios e, assim, reduziram seus níveis de diversificação corporativa ao alienar negócios não relacionados para se concentrar em seu negócio principal ou principal .

O que é diversificação corporativa?

Pesquisadores dentro dos campos de finanças, economia e gerenciamento estratégico têm procurado abordar a definição e a mensuração da diversificação corporativa, o entendimento teórico de por que as empresas inicialmente escolheram expandir seu escopo estratégico através da diversificação e os resultados organizacionais de tais decisões. Edith Penrose, na Theory of the Growth of the Firm, foi a primeira a definir a diversificação, como segue (Penrose, 1959, pp. 108-109):

A empresa [A] diversifica suas atividades produtivas sempre que, sem abandonar completamente suas antigas linhas de produtos, embarca na produção de novos produtos, incluindo produtos intermediários, que são significativamente diferentes dos outros produtos que produzem, implicando alguma diferença significativa na empresa programas de produção ou distribuição.

A diversificação corporativa (e, por extensão, a reorientação corporativa) são aspectos fundamentais da estratégia de uma empresa, conforme essas atividades determinam em quais indústrias a empresa irá competir. Existem duas dimensões para essa construção: a extensão ou o nível de diversificação e a natureza da diversificação (relacionada ou não relacionada). As empresas podem diferir em uma ou ambas as dimensões. Por exemplo, Berkshire Hathaway, um conglomerado altamente diversificado, tem um portfólio de negócios não relacionados, sem recursos compartilhados ou conhecimento gerencial. Essas empresas estão em diferentes indústrias e operam de forma independente. Por outro lado, as unidades de parques / resorts Disney, entretenimento de estúdio e produtos de consumo estão intimamente relacionadas e compartilham um número significativo de recursos e capacidades subjacentes. A General Motors tem níveis muito baixos de diversificação, com a maioria das suas vendas em seu principal negócio automotivo. O número de unidades de negócios e a distribuição de vendas em todas as unidades de negócios refletem a extensão ou o nível de diversificação. O grau em que existem recursos subjacentes compartilhados ou comunais nos mercados de clientes entre as unidades de negócios reflete a relação do portfólio.

Construção de Diversificação e sua Medição.

A diversificação foi medida utilizando medidas categóricas (como a tipologia de Wrigley / Rumelt) e uma medida de contagem discreta (o número de empresas em que a empresa opera), bem como medidas contínuas, como o índice concêntrico e a medida de entropia. Para medir a diversificação corporativa, os pesquisadores examinam os negócios nos quais a empresa opera (ou seja, o portfólio de negócios da empresa). À medida que o campo de estratégia evoluiu, os pesquisadores procuraram compreender não apenas o montante da diversificação no portfólio, mas a maneira pela qual os negócios dentro desse portfólio também estão relacionados. Essa distinção é importante para entender se e como a diversificação corporativa confere uma vantagem competitiva e, portanto, se contribui para um desempenho superior. As estratégias de diversificação corporativa podem diferir significativamente entre as empresas, não apenas no número de negócios em que cada uma delas compete, mas também na natureza das relações entre essas empresas. Embora a definição do conceito geral de diversificação corporativa possa ser bastante direta, defini-lo como uma construção mensurável e capturar a "relação" do portfólio comercial de uma empresa tem sido mais problemática.

Como aludimos anteriormente, os estudiosos observaram que uma empresa pode variar tanto no nível (extensão) da diversificação quanto na natureza (tipo) de diversificação (relacionada ou não relacionada). O nível de diversificação de uma empresa pode ser operacionalizado de forma muito simplificada, contando o número de empresas em que a empresa opera. Quanto mais negócios em que uma empresa compete, maior será o nível de diversificação que se considera. Operações mais robustas (por exemplo, a entropia ou medida concêntrica) da extensão da diversificação são baseadas na distribuição da receita da empresa em seus diversos negócios. Uma empresa de empresa única com 100% de suas vendas em uma indústria representaria uma empresa sem diversificação, enquanto uma empresa com receita espalhada por várias linhas de negócios em diferentes indústrias representaria o outro extremo em termos de diversificação.

A fim de diferenciar claramente entre os tipos de relações entre os negócios no portfólio de uma empresa, os pesquisadores precisam de um meio para definir e categorizar esses relacionamentos. Na diversificação relacionada, as linhas de negócios no portfólio de uma empresa são semelhantes o suficiente para que recursos e capacidades associadas a tecnologias, processos de produção, canais de distribuição e outros elementos possam ser compartilhados entre eles. Em contraste com a diversificação relacionada, não há compartilhamento subjacente de recursos e capacidades entre linhas de negócios em uma empresa usando uma estratégia de diversificação não relacionada, embora possa haver uma "vantagem para pais", através da qual as competências básicas de nível corporativo são compartilhadas com o indivíduo unidades de negócios (Campbell, Goold, & Alexander, 1995, p. 120). Esta distinção conceitual entre diversificação relacionada e não relacionada é difícil de operacionalizar na prática, devido em parte à disponibilidade limitada de informações e dados sobre os negócios da empresa e até que ponto seus recursos e capacidades subjacentes são compartilhados.

Quanto à operacionalização da diversificação, medidas contínuas como os índices concêntricos e de entropia são os meios predominantes utilizados para capturar o nível de diversificação da empresa, bem como a extensão da diversificação relacionada e / ou não relacionada à empresa. Essas medidas capturam a diversificação utilizando a Classificação Industrial Padrão (SIC) de dois dígitos, três dígitos e quatro dígitos das indústrias em que as empresas operam. 1 No entanto, estas são abordagens alternativas para medir a diversificação (bem como conceitualizar a "relação") e "podem produzir resultados contraditórios porque diferem em sua sensibilidade às dimensões subjacentes da estratégia de portfólio" (Robins & amp; Wiersema, 1995, p. 43). Assim, a medida das construções teóricas de diversificação relacionada e não relacionada cria problemas de validade de conteúdo, o que pode resultar em ambiguidade quanto à interpretação de resultados empíricos (Robins & Wiersema, 1995).

Existe, como deve ser evidente, nenhuma medida perfeita de diversificação. Todas essas abordagens têm suas desvantagens. O modelo Wrigley-Rumelt, sendo uma série classificada de (no máximo) nove níveis de diversificação, nos permite compreender apenas um sentido muito áspero de como as empresas com diferentes graus de diversificação diferem umas das outras. A diversificação não relacionada, por exemplo, é uma categoria na qual todas as empresas não ligadas e diversificadas são agrupadas. Não há nenhum mecanismo presente para permitir ao pesquisador distinguir como as empresas com níveis variáveis ​​de diversificação não relacionada diferem entre si. Além disso, a colocação das empresas nas respectivas categorias depende de uma análise subjetiva das características da empresa, que interage um elemento inevitável de viés no processo.

O índice concêntrico e a medida de entropia têm vantagens consideráveis ​​em relação a uma medida categórica, como a tipologia de Wrigley / Rumelt ou a medida de contagem simples. Ambos são medidas objetivamente confiáveis ​​com base no sistema SIC. As informações usadas em sua construção provêm de dados firmes de linha de negócios, conforme relatado no formulário 10K submetido à Securities and Exchange Commission (SEC). A classificação padronizada resultante dos dados permite que a pesquisa seja replicada e acumulada ao longo do tempo e remova as questões de confiabilidade entre avaliadores (Robins & Wiersema, 1995). Além disso, essas medidas contínuas permitem comparações mais finas das diferenças entre as estratégias de diversificação das empresas individuais, bem como a mensuração das mudanças longitudinais nas estratégias de diversificação de empresas específicas ao longo do tempo.

Basando as duas medidas contínuas sobre os SICs do portfólio de negócios de uma empresa levanta seus próprios problemas, no entanto. Embora a medida concêntrica e a medida de entropia sejam calculadas de forma diferente, ambas dependem de suposições subjacentes semelhantes em relação ao sistema SIC, e a validade desses pressupostos é questionável. No sistema SIC, as atividades industriais são agrupadas em um nível de quatro dígitos (indústria) e agregadas a um nível de três dígitos (grupos da indústria) e, em seguida, um nível de dois dígitos (grandes grupos). Na classificação das atividades industriais nesses níveis numéricos de dois dígitos, três dígitos e quatro dígitos, existe uma suposição implícita de que essas categorizações são equidistantes umas das outras. Os pesquisadores assumem implicitamente que essa categorização se baseia em uma escala subjacente de "relação", com valores numéricos atribuídos a pontos hipotéticos ao longo da referida escala. Dentro de cada nível do sistema SIC (por exemplo, dois dígitos ou três dígitos), existe uma suposição de homogeneidade em relação à "relação" exibida pelo portfólio de recursos subjacente. Além disso, a "distância de diversificação" entre os níveis de classificação é supostamente medida com precisão pela escala subjacente de "relação".

Essas premissas são extremamente problemáticas e questionam a precisão da medida resultante da extensão de uma empresa, bem como a identificação da natureza (por exemplo, relacionada versus não relacionada) de diversificação (Robins & Wiersema, 1995). Bryce e Winter (2009) construíram um "índice geral de relação interindustrial" baseado apenas no nível de quatro dígitos do sistema SIC, evitando assim os pressupostos relativos à "distância de diversificação" entre os níveis de classificação; no entanto, a suposição de homogeneidade em relação à "relação" do portfólio de recursos subjacente ao nível de quatro dígitos permanece.

O erro de medição não é o único problema com o qual essas construções devem ser contestadas; também há questões de validade de conteúdo. O sistema de codificação SIC é baseado na produção e, portanto, é mais adequado para a captura de relacionamentos com base em semelhanças operacionais (por exemplo, processos de fabricação) do que para capturar relacionamentos com base em semelhanças de mercado (por exemplo, para empresas de bebidas, alternativas de embalagem como garrafas e latas são altamente relacionadas, mas porque envolvem tecnologias de produção completamente diferentes, possuem códigos SIC distintamente diferentes) ou a relação de recursos intangíveis subjacentes, como recursos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento (R & D). "Quando os pressupostos muito fortes exigidos pelos índices concêntricos e de entropia são aplicados a esta fraca fonte de informação, as medidas resultantes têm pouca validade como indicadores de inter-relações estratégicas dentro das carteiras corporativas" (Robins & amp; Wiersema, 1995, página 281).

A objeção fundamental a essas medidas de diversificação corporativa e a forma como os dados da SIC são empregados na sua construção é que o grau de relação de recursos não é refletido com precisão nos resultados empíricos de estudos que os utilizam. O principal argumento para a existência da empresa multibusiness é a existência de resultados benéficos derivados de recursos e recursos estratégicos compartilhados, e uma medida válida dessas relações deve captar a base subjacente para a relação exibida por esses recursos e recursos. Embora os índices concêntricos e de entropia possam capturar o grau de diversificação da linha de produtos e o tipo de diversificação, eles não capturam o grau de relação de recursos (Hoskisson, Hitt, Johnson e Moesel, 1993).

Embora não tenham sido identificadas medidas diretas satisfatórias de relacionamentos de recursos, vários estudos utilizaram indicadores indiretos (isto é, dados ocupacionais) desta construção para avaliar as inter-relações estratégicas entre as empresas (Brumagim, 1992; Farjoun, 1994; Klavans, 1990). Esses tipos de indicadores podem complementar os dados codificados em SIC com informações de importância estratégica sobre as indústrias, bem como ajudar a explicar o desempenho da empresa. Robins e Wiersema (1995) desenvolveram e utilizaram uma medida de recursos relacionados com o padrão de fluxos de tecnologia entre as indústrias e descobriram que as carteiras altamente inter-relacionadas superaram as que apresentavam menores níveis de relacionamentos. Mais recentemente, Nocker, Bowen, Stadler e Matzler (2018) desenvolveram medidas de nível de nível de empresa baseadas em semelhanças de recursos tecnológicos e de lado do mercado, que demonstraram apresentar correlações positivamente significativas com o desempenho da empresa.

A questão fundamental aqui é que uma medida perfeita para capturar a diversificação corporativa, como já foi conceituada desde o final da década de 1950, não existe. Mesmo com a existência de tal medida, existem problemas com a classificação dos próprios dados subjacentes. As empresas relatam seus negócios de acordo com a classificação industrial SIC, que não reflete necessariamente mercados distintos. Além disso, as próprias empresas não são uniformes em seus relatórios de dados da empresa; assim, os dados não são comparáveis ​​de forma confiável entre as empresas. Finalmente, porque as empresas nem sempre relatam dados de forma consistente de ano para ano, os dados não são comparáveis ​​de forma confiável mesmo em todos os anos da empresa. No entanto, estas são as medidas que temos e, embora seja importante ter em mente suas limitações, é igualmente importante reconhecer que foram obtidos e continuarão obtidos estudos valiosos de estudos empíricos que os empregaram no passado e irá empregá-los no futuro.

Diversificação corporativa: tendências e status.

A diversificação corporativa como estratégia surgiu na década de 1920 e tornou-se cada vez mais comum durante a década de 1950 e 1960 até atingiu seu auge no final da década de 1970 e no início da década de 1980 (Comment & Jarrell, 1995; Schachner, 1967). Comentário e Jarrell (1995) descobriram que cerca de 60% das empresas de capital aberto em 1979 foram diversificadas em pelo menos duas indústrias. Em 1988, essa porcentagem havia diminuído para cerca de 44%. Em seu estudo de 10 anos (1984-1994), Bowen e Wiersema (2005) descobriram que mais de 70% das empresas de multibusiness reduziram significativamente o seu nível de diversificação corporativa, com 20% dessas empresas reduzindo em torno de um único negócio principal. Assim, em 1994, 60% da amostra de mais de 900 empresas listadas publicamente eram empresas de empresas singulares. Pesquisas mais recentes indicam que essa tendência para menos diversificação corporativa continuou até o final do século XX, altura em que a porcentagem de empresas diversificadas diminuiu para cerca de 17%, onde permaneceu durante a primeira década do século XXI (Basu, 2018 ).

Motivação subjacente à diversificação corporativa e reencaminhamento.

Há uma série de perspectivas teóricas sobre o que determina o alcance estratégico de uma empresa. Essas perspectivas procuram explicar por que as empresas optam por aumentar seus níveis de diversificação, bem como o que pode motivar uma redução nos níveis de diversificação. A economia de custo de transação (TCE), a visão baseada em recursos (RBV) e a teoria da agência são as três principais perspectivas teóricas que fornecem uma justificativa para essas decisões de escopo estratégico.

Economia de custos de transações.

Uma das perspectivas dominantes sobre a motivação do escopo estratégico é fornecida pela economia de custos de transação (TCE). Primeiro explicitamente articulado por Coase (1937), e mais tarde desenvolvido por Williamson (1985), a TCE sustenta que há custos de transação associados ao que o Coase chamou de "mecanismo de preços", que Williamson chamou de "governança de mercado". A essência deste argumento é que há custos associados à negociação e contratação de transações (custos de transação) no mercado aberto que podem ser reduzidas organizando essas transações de outra forma independentes sob a guarda de uma única entidade corporativa. Economias contratuais de escala existiriam, por exemplo, quando o custo associado a um único contrato poderia ser distribuído em múltiplas transações. Como disse Coase (1937, p.121), "[um] fator de produção (ou seu proprietário) não precisa fazer uma série de contratos com os fatores com os quais ele coopera dentro da empresa, como seria ser necessário, é claro, se essa cooperação fosse o resultado direto do funcionamento do mecanismo de preços. Para esta série de contratos é substituído um ".

Então, há o elemento de incerteza. Enquanto um único contrato a longo prazo pode ser menos dispendioso para negociar do que uma série de contratos de curto prazo, a dificuldade associada à previsão de condições ambientais futuras torna impossível explicar os detalhes específicos das transações futuras. Esta situação pode então ocasionar que os detalhes transacionais do contrato sejam expressos em termos gerais, com os detalhes a serem fornecidos em uma data posterior, quando se torne mais claro quanto a essas especificações. "Quando a direção dos recursos (dentro dos limites do contrato) torna-se dependente do comprador dessa maneira, essa relação que eu denomino uma 'empresa' pode ser obtida" (Coase, 1937, página 21). Williamson (1985) esclarece as condições em que essa relação é mais provável que ocorra, a mais importante do que ele expressa "especificidade de ativos". "Transações suportadas por investimentos [caros] em bens duráveis, ativos específicos da transação" lock - nos efeitos, sobre os quais a negociação autônoma será comumente suplantada pela propriedade unificada "(Williamson, 1985, p. 53). O TCE afirma essencialmente que uma empresa se diversificará e crescerá, desde que seja menos dispendioso contratar internamente, sob o guarda-chuva corporativo, do que externamente, no mercado aberto.

With regard to diversified firms specifically, Williamson ( 1975 ) postulates that there are transaction cost efficiencies that an internal capital market (i. e., a “miniature” capital market) possesses that the external capital market does not. For example, internal audits by corporate headquarters are less costly and easier to implement than disclosure demands made by stockholders. Thus, the identification of opportunistic, value-destroying behavior on the part of divisional management is less expensive to ascertain by an internal capital market than would similar behavior in a single-business firm by the external capital market. Beyond the cost-reducing transaction cost efficiencies, however, Williamson ( 1975 , p. 148) theorizes that internal capital market competition can result in the more effective allocation of firm resources (cash flows) to “high yield uses” than can the external capital market. While the external capital market has access to relatively limited knowledge regarding a large number of investment opportunities, the internal capital market has access to relatively extensive knowledge regarding a small number of investment opportunities. This depth of knowledge is critical. Williamson’s point of view is summed up by a quote from Alchian and Demsetz ( 1972 , p. 29): “Efficient production with heterogeneous resources is a result not of having better resources but in knowing more accurately the relative productive performances of those resources.”

Because TCE posits internalization of business activities to be the result of a calculated analysis of the relative difference between the transaction costs of market governance and the bureaucratic costs of internal governance, a change in either set of costs could lead to either a decision to diversify further or, alternatively, to refocus. A decrease in the transaction costs of market governance (or an increase in the bureaucratic costs of internal governance), for example, could lead to a reduction in corporate diversification.

Teoria da agência.

Agency theory provides a different perspective on strategic scope decisions, proposing that managerial decisions regarding the scope of the firm may be less than optimal due to conflicts of interest between the agents (managers) and the principals (shareholders). Proponents argue that the separation of ownership (embodied within the “principals”) and management (embodied within “agents”) can result in the expropriation of firm value (agency costs) by said agents (Berle & Means, 1932 ; Morck, Shleifer, & Vishny, 1988 ). Corporate diversification can work to the benefit of managers at the expense of shareholders in a number of ways. Managerial compensation, for example, increases with the firm’s size and strategic scope (i. e., higher levels of diversification), though such higher diversification levels may not necessarily result in improved profitability (Murphy, 1985 ). Furthermore, the risk of total firm failure is reduced in a diversified firm, and thus managerial employment risk is subsequently reduced. Scope decisions made under circumstances such as these impose agency costs on the firm, in that diversification activities driven by such motives serve managerial financial self-interests (higher compensation and job security), while providing no financial benefit to shareholders (Amihud & Lev, 1981 ).

Then there is the concept of “managerial entrenchment” (Shleifer & Vishny, 1989 , p. 123). Managers may specifically direct diversification activities into businesses that increase the firm’s dependence on said managers’ particular skills, thus increasing the firm’s dependence on them as specific individuals. Personal position, again, is enhanced at the expense of shareholders.

A final example is in the agency cost of free cash flows (Jensen, 1986 ). Cash flow in excess of the amount sufficient to fund all positive net present value opportunities presents a temptation to managers. Arguably, that excess cash flow should be returned to shareholders, to do with as they see fit. Such a course of action would, however, represent a dilution of managerial power by reducing the amount of resources under managerial control. Diversification into a line of business with a negative net present value, while detrimental to shareholders, presents managers with a means through which to retain control over said resources.

The essence of the agency theory argument is that there are many ways in which managers can benefit from a strategy of diversification (even if shareholders do not). Managerial opportunism and the existence of free cash flows are thus seen as significant motivating factors underlying decisions to pursue corporate diversification. Appropriate corporate governance structures, through which managers are effectively monitored, as well as incentivized compensation schemes, through which managers’ interests are aligned with those of shareholders, can reduce such agency costs.

The external capital market, with the threat of hostile takeovers of poorly performing firms, can provide a further deterrent to value-destroying diversification strategies. The takeover constraint, the risk that managers face of the company being acquired, can limit the extent that managers will pursue value-destroying strategies. Evidence suggests that such market pressures have led to refocusing strategies through which such conflicts of interest have been mitigated and performance improved (Jensen, 1986 , 1989 ).

The Resource-Based View.

The resource-based view of the firm argues that corporate diversification derives from the existence of underutilized resources (those with excess capacity) with value-creating potential in other lines of business (economies of scope), and the concomitant desire of managers to exploit that value-creating potential (Penrose, 1959 ). In other words, firms have strategic reasons to diversify that go beyond simple efficiency-based justifications. As the name suggests, the resource-based view of diversification focuses on resource attributes that require a diversification strategy in order to realize the value-creating potential of said resources. First and foremost among these resource attributes is the “indivisibility” of the resources in question. As Teece ( 1980 , 1982 ) points out, this indivisibility leads to a “market failure,” in which the “excess capacity” of the underutilized resources cannot simply be sold off or rented out to another user. The realization of any value-creating potential contained within the underutilized portion of the resource base requires the active participation of the top management team of a firm in possession of the entirety of the resource base. The realization of that value-creating potential in another line of business thus necessitates a strategy of corporate diversification. Teece ( 1980 , p. 224), for example, proposed “an efficiency rationale of corporate diversification”; specifically, the “internalization of the [indivisible] supply of knowhow and other inputs common to two or more production processes.” Proponents of this view argue that a diversified firm is able to capture managerial economies of scale, whereby the cost structure of the enterprise is reduced by spreading the fixed cost of managerial human capital (an indivisible resource) over multiple production processes. Beyond the indivisibility of underutilized assets, however, are other resource attributes that can help explain both the extent and nature of diversification that a firm undertakes.

Fungibility is defined as the degree to which value-creating potential declines the further away from the original context a resource or capability is deployed (Levinthal & Wu, 2018 ; Montgomery & Wernerfelt, 1988 ). Low-fungibility resources and capabilities are implicitly defined as those with no closely related business applications, and which consequently have lower value-creating potential than high-fungibility resources and capabilities. Conversely, high-fungibility resources have both a greater number of closely related business applications and a relatively lower rate of decline in value-generating potential, as they are deployed away from their original context. The fungibility of the resource portfolio thus influences the nature (related or unrelated) of diversification engaged in by the firm.

Scalability, then, captures the degree to which resources and capabilities are available for use in additional business contexts (Levinthal & Wu, 2018 ; Mahoney & Pandian, 1992 ; Penrose, 1959 ). A resource or capability with unlimited scalability (i. e., scale-free) can be utilized in additional business activities without detracting from its use in current applications. A resource or capability with limited scalability (i. e., non-scale-free), on the other hand, when applied to an additional context, would require a reduction of its use in current applications. A trade-off is thus implied in the utilization of resources and capabilities with limited scalability, and consequently, it influences the amount or extent of diversification in which the firm engages.

Thus, according to the resource-based view, the existence of economies of scope through which a firm can utilize resources and capabilities in multiple businesses, as well as the desire of managers to profit from those economies of scope, provide the motivation for the firm to expand its strategic scope by diversifying into related businesses. The resource-based view also suggests that when economies of scope (or the lack thereof)) no longer provide an economic benefit to the firm (or if there are negative synergies between business units within the firm’s portfolio), there should be a corresponding reduction in the firm’s diversification.

In addition to the three theoretical perspectives above, there are several alternative explanations for corporate diversification. One alternative view is the market power theory of diversification. According to this perspective, large diversified firms have at their disposal the means by which to negatively impact smaller, more focused rivals in the various industries in which they compete (Caves, 1981 ; McCutcheon, 1991 ; Montgomery, 1985 ; Palich, Cardinal, & Miller, 2000 ; Scherer, 1980 ; Shubik, 1959 ; Sobel, 1984 ). Predatory pricing would be such an example. A diversified firm could subsidize artificially low prices in one product market in which it faced competition from many rivals with the profits from another in which competition was weak. Once rivals were driven from the more competitive market, the diversified firm could increase market share, increase prices, and enjoy subsequently greater profit margins, particularly if barriers to entry were present (Caves, 1981 ; Berger & Ofek, 1995 ; Bolton & Scharfstein, 1990 ; Saloner, 1987 ; Scherer, 1980 ).

In addition, there is the theory of what has been termed “defensive diversification,” enunciated by Bass, Cattin, and Wittink ( 1977 ). This perspective hypothesizes that firms in industries that are declining or are growing very slowly (e. g., mature industries) engage in corporate diversification in order to pursue growth opportunities in other markets.

With regard specifically to research on the benefit of refocusing strategies, the finance literature has advanced the “core focus hypothesis”. Managerial capabilities may be well-suited to the management of the core business, but not to the management of non-core businesses. Removal of non-core businesses allows managers to focus attention on the core operations that they are better suited to administer (Daley, Mehrotra, & Sivakumar, 1997 ).

Diversification Strategy and Performance Outcomes.

The relationship between corporate diversification and firm performance is one of the most examined empirical linkages in the strategic management literature (see Palich, Cardinal, & Miller, 2000 , for a review), yet the results of the empirical evidence have been far from conclusive. In general, however, studies that have examined the relationship between firm performance and a continuous measure of corporate diversification such as the concentric index have found a negative correlation, or at best no relationship, between the two variables (Montgomery, 1985 ; Palepu, 1985 ; Rhoades, 1974 ; Utton, 1977 ). Wernerfelt and Montgomery ( 1988 ), for example, used Tobin’s q as their measure of firm performance and the concentric index as their measure of corporate diversification in an empirical analysis of a random sample of 167 firms in 1976. They found a “positive focus effect”; in other words, a negative relationship between average firm performance and increasing levels of corporate diversification (Montgomery & Wernerfelt, 1988 ; Wernerfelt & Montgomery, 1988 ). Similarly, Palepu ( 1985 ) ran an analysis on 30 firms from the food products industry using return on sales as the measure of firm performance and the total entropy measure as the measure of corporate diversification and found that those firms with low total diversification appeared to be more profitable than those with high total diversification. A final example is the work of Lang and Stulz ( 1994 ), who looked at a sample of over 1,400 firms and the relationship between firm performance (calculated as Tobin’s q ) and three different measures of total corporate diversification: the discrete count measure of business segments and two variations of the Herfindahl index (from which the concentric index is adapted). All three analyses yielded the identical result: total corporate diversification is negatively correlated with firm performance.

These results and conclusions beg the question, however, of whether it is simply the extent or the amount of diversification that affects firm performance, or if the nature of diversification has an independent effect on firm performance. This reflects the perspective of the resource-based view, which maintains that heterogeneity in resource portfolios mandates heterogeneity in strategies, including diversification strategies. For example, firms that have resources with high fungibility should pursue strategies of related diversification, while those firms with resources of low fungibility should pursue a strategy of unrelated diversification. A few studies have attempted to ascertain in what manner these various diversification strategies can affect firm performance. Berger and Ofek ( 1995 ) compared the average profitability, measured in terms of operating margin [earnings before interest and tax (EBIT)/sales] and return on assets (EBIT/assets), for three groups of corporate entities: single-segment firms (undiversified firms); business segments of diversified firms in which all segments were in the same two-digit SIC category (complete related diversification); and business segments of diversified firms that had at least some degree of unrelated diversification in the line-of-business portfolio (at least one segment in a different two-digit SIC category from the remaining segments within the portfolio). The results of this particular study indicate that single-segment firms (undiversified companies) are more profitable than either firms that pursue complete related diversification or firms that undertake some degree of unrelated diversification; however, firms that pursue complete related diversification perform better than firms that undertake a degree of unrelated diversification.

Despite the general weight of evidence supporting the proposition that diversification, in general, negatively affects firm performance, the fact that so many firms do pursue a strategy of diversification, coupled with the strong logic of the resource-based view in particular, has led many scholars to question the approaches that have been taken to investigate the relationship. Robins and Wiersema ( 1995 ), for example, examined a sample of 84 firms using three different approaches to capturing the underlying relatedness of the resource portfolio and its relationship to firm performance (measured as return on assets). In their analyses using the concentric index and the related component of the entropy measure to capture the “relatedness” of the firm’s business portfolio, they found no significant relationship to firm performance. In an effort, however, to devise a more effective method of assessing the hypothesized benefits of resource relatedness, the authors created a third measure with which to analyze the relationship between firm performance and related corporate diversification. This new measure captures underlying strategic resource relationships across a firm’s business portfolio by utilizing the patterns of technology flows across industries. The relationship between this measure of related diversification and firm performance was positive and significant. In other words, when conceptualized and measured in this manner, related corporate diversification is associated with improved firm performance. This study provides evidence that a resource-based index of relatedness yields significantly different results compared to those derived from the traditional measures of relatedness based on the SIC system, and that such a measure can help to explain variability in firm financial performance induced by corporate diversification strategies.

The empirical investigation of the relationship between corporate diversification and firm performance has become more refined over time. Initial studies of this relationship were problematic, due largely to inconsistent operationalization of the key constructs of diversification and firm performance, as well as the lack of industry-level controls (see Hoskisson & Hitt, 1990 ; Ramanujam & Varadarajan, 1989 for reviews). More recent studies have provided relatively consistent evidence that capital markets value firms with more focused corporate strategies more highly than firms with more diversified portfolios (Lang & Stulz, 1994 ; Montgomery & Wernerfelt, 1988 ), while firms that have undergone corporate refocusing have improved both their financial performance and their market value (Berger & Ofek, 1995 ; Bhagat, Shleifer, & Vishny, 1990 ; Comment & Jarrell, 1995 ; Markides, 1992 ). The distinction between related and unrelated diversification has also been examined extensively, although measures of relatedness have been a point of contention. When a resource-based approach was utilized to model and test these relationships, it was found that firms with more related diversification outperformed firms with less related diversification (Robins & Wiersema, 1995 ). This finding is consistent with the diversification premium that Villalonga ( 2004 ) found in her market-value analysis of firms that pursued related diversification.

The consensus in the theoretical literature is that a firm derives economic benefits from product market diversification through the shared use (across markets) of the firm’s underlying resources and capabilities (Montgomery & Wernerfelt, 1988 ; Peteraf, 1993 ). However, as the businesses within a firm’s portfolio become more diverse and complex, the costs associated with the implementation of more internal control and coordination mechanisms escalate (Coase, 1937 ; Hoskisson & Johnson, 1992 ; Hoskisson & Turk, 1990 ; Jones & Hill, 1988 ; Williamson, 1985 ). At some point, the rising managerial and administrative costs of increasing the firm’s product market scope will outweigh the economic benefits. The argument has thus been made that the relationship between corporate diversification and firm performance should be curvilinear and resemble an inverted U-shape. Some empirical studies examining the linkage between corporate diversification and firm performance have indeed found such evidence. Palich et al. ( 2000 ) found from their meta-analysis of empirical studies that firms with moderate levels of product diversification exhibited the highest levels of financial performance, while highly diversified firms and single-business firms had lower levels of performance.

Corporate Refocusing, Divestiture, and Diversification.

Our understanding of corporate diversification has also been enriched by scholars studying corporate refocusing, through which managers reduce the diversity of the firm’s business portfolio by eliminating business units. Comment and Jarrell ( 1995 ) examined a sample of roughly 2,000 firms over about a 12-year period ranging from 1978 through 1989. Using five different measures of focus, they determined that over this time period, firms were becoming less and less diversified. In terms of number of business segments, for example, only 38.1% of the sample were single-business firms in 1979; by 1988, this percentage had increased to 55.7%. Moreover, they also found that “shareholder wealth,” as measured by stock returns, increased in firms that became less diversified, decreased in firms that became more diversified, and stayed roughly the same in firms that maintained a constant level of diversification. Another explanation for why corporate refocusing strategies lead to higher market value can be found in the concept of the “diversification (or ‘conglomerate’) discount” (Berger & Ofek, 1995 ; Lang & Stulz, 1994 ; Servaes, 1996 ). If it is cognitively difficult for financial analysts to comprehend the value of a diversified firm, for example, the uncertainties inherent in the estimation of the market value of individual business units may result in a devaluation of the firm’s stock price. To unlock this unseen value and make it more visible to these analysts, the firm may find it necessary to separate these business activities from each other. Corporate refocusing strategies can be the result.

Another related line of investigation is that of the divestment literature. Corporate divestment constitutes the sale (sell-off) or spin-off of the full range of such corporate assets as business units, product lines, manufacturing plants, or retail outlets, and represents a common method through which firms reduce their levels of corporate diversification. The research into corporate divestiture has examined many of its possible antecedents, and the most consistent result found has been that poor performance (either of the individual business unit or of the firm as a whole) is the primary influencing factor (Brauer, 2006 ). These results also feed the most common narrative that is advanced to explain corporate diversification and its consequences. Managerial opportunism and/or hubris result in less than optimal strategic decision-making with regard to the scope of the firm, leading to “over-diversification”. Poor firm performance is the result. Course corrections are then made (specifically, the decision to refocus), resulting in the divestiture of poorly performing or strategically irrelevant operations, thus enhancing firm value.

Corporate Diversification: Other Lines of Inquiry.

Despite the strength of this narrative, however, many researchers insist that unresolved issues and unanswered questions remain. Villalonga ( 2004 ), for example, disputes the generally accepted notion of the “diversification discount” itself, asserting that the corroborating findings are a product of a faulty segment classification process (SIC codes) embedded with the sources of data (COMPUSTAT) commonly employed in those studies. To demonstrate, the author used an alternative data source (BITS) that allowed an alternative method of constructing segments. When the same sample of firms was analyzed using both methods of segment construction, the analysis of COMPUSTAT segments yielded the same result as earlier studies: a diversification discount. However, when analyzed using the BITS data and its associated alternative segmentation method, a diversification premium was found. The results indicated that diversified firms performed better than single-business firms. The bottom line here is that in order to get reliable results, an accurate method of measurement is needed. What that accurate method of measurement is remains a point of disagreement.

In order to fully understand corporate diversification and its consequences for firm performance, one must also take into account not only decisions regarding in which product markets firms choose to compete, but also decisions regarding the geographic scope of the firm (i. e., in which geographic markets to compete). Although both transaction cost theory and the resource-based view of the firm suggest that decisions regarding the geographic and product market scope of the firm are likely to influence each other, empirical studies in both product and international diversification literatures have largely ignored this interdependence. Almost without exception, prior international business and strategic management research has failed to recognize or incorporate the mutual interactions between international diversification, product diversification, and firm performance when conceptualizing these relationships and when deriving estimates of the empirical linkages. This failure has serious implications for the statistical validity of prior findings and may be responsible for a long history of inconsistent empirical results. Most prior studies have inferred the relationships between these strategic scope decisions by examining how product diversification moderates international diversification’s impact on firm performance (Geringer, Beamish, & Dacosta, 1989 ; Tallman & Li, 1996 ). However, interaction analysis is unable to detect how the firm’s geographic and product market scope are related since the validity of this analysis rests on the assumption that these scope decisions are made independently: changes in the firm’s product market scope have no impact on geographic scope and vice versa. Furthermore, since decisions regarding the firm’s strategic scope are themselves dependent on firm performance, it is critical to control for variation in firm performance when conceptualizing and empirically testing the relationship between international and product diversification—a fact overlooked in all prior theoretical and empirical work. Without holding firm performance constant, it is not possible to determine whether changes in the firm’s geographic and product market scope represent trade-offs or complements with regard to their impact on firm performance. Thus, the manner in which managerial decisions regarding the firm’s strategic scope impact firm performance, as well as that in which managerial decisions regarding the firm’s geographic and product market scope interact, represent major unresolved research questions in both the international business and strategy fields (Glaum & Oesterle, 2007 ; Peng, 2004 ). Bowen and Wiersema ( 2009 ) addressed the methodological shortcomings of prior work by controlling for endogeneity biases arising from simultaneity and firm heterogeneity. They find that the relationship between product diversification and firm performance is nonlinear, with low levels of product diversification having a positive effect on firm performance, whereas high levels of product diversification are associated with worse firm performance, confirming the results of prior studies (e. g., Palich et al., 2000 ).

Furthermore, because related and unrelated diversification represent separate types of diversification strategy that differ fundamentally in terms of the manner in which underlying resources are shared, differences in the choices that firms make regarding the degree to which these distinctive strategies are implemented are likely to have implications for subsequent decisions, especially those concerning corporate divestiture. While much work has been done on the relationship between the total level of corporate diversification and the decision to divest, that research has been contradictory and confounding, with the majority of studies finding no evidence that the level of a firm’s diversification has an impact on corporate divestment (Bergh, 1995 , 1997 , 1998 ; Bergh & Holbein, 1997 ; Chatterjee, Harrison, & Bergh 2003 ).

Rationales for divestment may have much to do with the need to raise cash for existing core operations or for the exploitation of better opportunities elsewhere. Moreover, no study has explicitly examined the antecedent influence of related versus unrelated firm-level diversification on corporate divestment. A gap exists, therefore, in our empirical understanding of precisely how the extent and nature of corporate-level diversification strategy impacts corporate divestment.

The complexity inherent in the relationships between these various constructs of corporate scope and the attendant effects on firm performance outcomes is epitomized in a recent study by Adner and Zemsky ( 2018 ). These authors argue that the degree of resource relatedness that exists between industries actually drives the decision to diversify. Because synergistic possibilities exist in the merger of business activities from resource-related industries, firms seeking a competitive advantage in any of these related industries are likely to diversify into the others eventually. Those which diversify first (the first movers in such a strategy) will benefit, and firm performance will improve. These first-movers into related diversification have, in essence, profitably differentiated themselves from single-business enterprises. Over time, however, those single-business holdouts themselves choose to diversify out of competitive necessity.

As the number of competitors following a similar strategy of related diversification in a cluster of resource-related industries increases, so does competitive rivalry; and as competitive rivalry in said cluster increases, the performance of all competitors is negatively impacted. Furthermore, as the degree of resource-relatedness within a cluster of industries decreases , the performance of firms within said industries will actually improve—not as a result of diversification strategy per se, but because the number of firms pursuing such a strategy within these industry clusters decreases, thus reducing the intensity of competition among competitors.

To summarize this discussion, much of the empirical work that has been done appears to show that corporate diversification is detrimental to average firm performance, supporting the agency theory viewpoint. Nevertheless, adherents of efficiency-based logic (e. g., transaction cost economics) and synergy-based logic (resource-based view) insist that their theoretical arguments are sound. These researchers argue that the most commonly used substantiating methodologies are seriously flawed, to the extent that they obscure the true relationship between corporate diversification and firm performance. Most of the prior empirical research has been carried out using SIC-based data and measures. More work using alternative data sources and measurement systems is needed if this critical issue is to be satisfactorily resolved. In addition to these methodological arguments, however, are arguments over the causal relationships themselves. How do different types of scope decisions, such as the decision to diversify the firm’s product line and the decision to expand internationally, interact with each other? How does firm performance affect the decision to diversify? Do different types of diversification strategies affect the refocusing decision differently? Does the relationship between a particular diversification strategy and firm performance vary over stages in the evolution of an industry? All these questions have been addressed to some extent but, at the end of the day, have not yet been fully resolved. More work remains to be done.

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The Paul Merage School of Business, University of California, Irvine.

The John L. Grove College of Business, Shippensburg University.